民营影视之困：职业化人才缺乏，过于依赖传统广告

    继2009年9月26日国务院《文化产业振兴规划》发布，2010年1月13日国务院决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合后，2010年4月8日，中国人民银行又发布了关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见。

　　政策环境一片大好，国内文化娱乐产业也呈现出日渐兴旺的势头。然而，作为这一领域最为活跃的民营影视制作商，随着制播分离的推进，他们都在充满希望却又焦急地等待着这个行业走向成熟。然而，虽然影视行业整体向好，也不缺乏资金的支持，但是专业人才极度匮乏，商业模式缺少创新，播出与交易渠道受限，都在很大程度上抑制其规模化的发展。而在新媒体的强势冲击下，影视制作商只有向全媒体的内容提供商转变，才能在大浪淘沙中找到自己的春天。

　　圆桌论坛

　　人才之困： 职业化人才缺乏

　　问题：在影视制作规模不断扩大的同时，专业人才却出现了极度匮乏的局面，专业人才断档，极大地制约了影视公司的规模和扩张。

　　支招：借用已经成熟的平台给新人锻炼的机会，注重对员工的培训和职业化管理。

　　路彬彬：通过这几年做节目，我发现最大的制约不是资金和制度，而是人。现在做电影，很多大的明星制作人、动作导演、服装导演全部可以从台湾、香港过来，但是在内地做电视，却是一个非常窄的圈子。我的节目2009年在上海播过半年，但是我发现文化不一样。我当时的主编是从中央台出来的，他不懂得见客户要穿什么衣服，不懂得工作会议是怎么样的流程。而没有职业化，在这个行业是没有办法发展起来的。所以，我觉得人才的培养是很迫切的。现在的电视人，多数是由央视、北京台、凤凰台培养出来的，这部分人需要很好的职业培训，这是制约中国电视发展的非常重要的问题。

　　李静：我做的节目都是我在主持，我一半的工作是：用我的主持来丰富前期的台本，我在台下说的话比台上多，其实都是在教他们。我现在的5个制片人，8年前就跟着我，我现在做的事有5件。但是当我做10件的时候，我就得再面对新的5个制片人，我感觉现在在内地做电视就有点像作坊式的言传身教，这显然不是资金缺乏造成的，而是人才缺乏。

　　钟丽芳：从进入这个行业到现在，我没觉得钱是多么困难的一件事情，难就难在有没有好的项目，有没有好的人来做。无论是好的编剧还是导演，都面临人才紧缺、掉档的问题。你会发现老是那拨人，但下面的新人还没有培养起来。其实，我们现在要做的是怎样创造一个好的环境，不管是投资环境还是制作环境，要给一些新的导演、编剧、制片人机会，让他们迅速成长起来。比如，我们现在就有意识地做一些新人的培养，常规剧一年六部，还有四五部的警匪题材，用这个来托新导演，不做特别大的投入，但是我给你搭好班子，比如好的制片人和副导演。

　　渠道之困： 制播分离流于形式

　　问题：名义上的制播分离，无法给予民营影视机构真正宽松的发展环境。

　　支招：在制播分离中寻找新的商机，注重研发创新，实现版权销售。

　　钟丽芳：大家都说制播分离，其实只是形式上剥离，公司还是台里的，并没有实质上的改变。但是，现在制播分离后，台里对制作的投入量会加大，同时也加大了我们跟台里的合作力度。比如我们跟上海文广的合作，现在反而更多了，就是因为制播分离后的公司相对独立了，有好的项目可以一块合作。

　　杨晖：制播分离对于中国的民营媒体公司来讲，仍然是一缕阳光，一丝春风。实际上对于电视台来说，他们会越来越发现：即便我们做到内部的制播分离，也需要一些市场的活跃分子去激活这个市场。在我看来，市场上比较成熟的媒体公司恰恰是一个活跃分子，他们能有效地激活市场竞争。

　　制播分离一定是个大趋势，任何一个行业成熟的标志就是看它的分工程度有多高，工业化时代制造零件的就制造零件，产业链划分是很清晰的。我们现在这个行业，内容是很贫弱的，平台是绝对强势的，像一个梨形，在这种情况下，只有走出这一步，让大家对制播分离不仅是概念上的认识，同时还是一个事实上呈现的时候，才能去平衡和优化产业链，这个生态环境才能好一点。

　　至于在制播分离后，如何保证创新，我们是把创新作为一个管理系统来支持的。我们设立了自己的研发中心，实现节目原创，然后做运作模式的提炼和研究，做自己的模式手册。我觉得，未来衡量内容供应商成熟的标志，一定是取决于你是不是能成功地实现版权销售，比如《舞动奇迹》、《非诚勿扰》等都是在英美实现了版权销售，而国内目前还没有实现，但我相信未来一定会实现。

　　模式之困： 过于依赖传统广告

　　问题：主要的收入仍来自传统的广告模式，上下游的产业链延伸不合理。

　　支招：首先要做很牛的内容提供商，然后依托于全方位的媒体平台，拉伸产业链。

　　王新艳：目前，中国民营电视机构主要有三种运营模式：第一种是外制外包，比如光线传媒、银汉传播等，他们独立制作节目，再通过各种不同的方式将节目内容卖给电视台;第二种是内制外包，即由民营公司提出创意，电视台参与意见，然后由民营电视公司制作出样片，电视台认可后介入制作，然后民营公司退出，把主要精力放在节目的服务和经营上，比如其欣然影视机构与央视合作《幸运52》、《超市大赢家》就是这种模式; 第三种模式是内制内包，电视台内部设立制作中心，但这些制作中心吸纳了部分民营资本，电视台与这些内部公司合作，自产、自销、自播。

　　李静：五年前，我看台湾的电视节目时，就说五年后我们也会是这样的。今年我的感觉是，现在一个节目出来，不出两周各个台就全部是这个节目的翻版，竞争态势异常惨烈。所以，五年前我们就做好了准备，包括我们已经向电子商务领域进军(乐蜂网是提供女性时尚解决方案的B2C网站)。虽然我们做的每档节目还是名列前茅，但这绝对不是我们的唯一，我们不能把鸡蛋都装在一个篮子里。

　　杨晖：我们给自己的定位是基于优质内容的跨媒体整合运营商，而不仅仅是给传统电视台或传统电视媒体提供内容的企业。因为现在，除了有电视，还有网络、手机和视频。而传统媒体和新媒体并存的这种局面，也让我们看到了广阔的空间，让我们看到了对节目的未来认知，已经不再是电视能概括的了，这个平台也不再是被垄断的了。在这种情况下，我们的做法是比别人快半步，开始做全媒体供应。比如我们在和中国电信、中国移动谈合作，2009年我们与土豆网合作制作了《互联网的百万富翁》，其中的六场决赛是由我们来做的，这是我们第一次和互联网接触。

　　电视台是不可能给一个很窄众的行业进行大规模运作的，但在互联网上就可以实现，而且我们已经开始进行商业模式创新。比如我们在做产业链的延伸，以“创业”系列为例，我们周播节目有《谁来一起午餐》，季播有《我为创业狂》，线下有一年一度的中国行业领袖论坛，互联网上有自己的创富大赛，在线下做中国创富的路演，我们可能还会投资一些创业题材的电影、电视剧，这就是一个产业链。一个跨媒体的整合运营概念，而且是用内容来整合渠道。现在，我们大部分收入还是来自节目制作和广告收入，但是，新媒体和产业链的延伸这块的收入正在以非常快的速度增长着。

　　钟丽芳：在商业模式上，我们主要从财务结构上来平衡我们的风险。为此，我们做了一个风险控制包，这也是我们在商业模式上的一些探索。比如，把电影和电视业务融合到一起。现在是电影一拨人、电视一拨人，完全不重叠。其实这是能够重叠的，一剧多吃，一个电影火了就有可能火了电视，比如电影《神话》的电视剧卖得也不错，《潜伏》反向拍电影，《武林外传》也在拍电影，其实是能互相刺激的;另外在发行上，二者也是可以共融的。现在就有一些公司来找我们谈电影和电视剧打包的价钱;此外就是广告，我们怎么把我们的电影、电视和广告打成一个包来卖，也是我们一直探索的。现在，央视的传统广告是很贵的，一个15秒的广告就要卖到8万~9万元，而如果在我们电影中植入广告，不仅可以覆盖广泛的受众，而且还很精准，广告的效果会更好。所以我们一直在尝试怎么把两者融合，这也是我们目前在商业模式上的一个探索。

　　王冉：现在VC钟情的是能够形成新的模式，而且有核心竞争力，有一定门槛和壁垒的商业模式，就像华谊兄弟的模式看起来简单，但复制起来却是非常有难度的。因为他们有上百个艺人对整个电影和电视剧制作进行支持，电视剧这块即使不赚钱，艺人也能把钱赚回来。而电影、电视剧又是一个很好的平台，构建了这样的一个体系。像保利博纳也是这样一个平台，从投资制作到发行院线，实现了整个产业链的一体化。现在一些制作公司可能会以为，有了资金的支持，以前拍一部电视剧现在可以拍三部;以前小制作，现在可以大制作;以前只做电影，现在还可以做电视剧，以为这只是一种简单的复制，但其实很难建立起在市场上经得起推敲的模式。

　　前景之困： 合并、独立发展还是上市?

　　问题：有规模的民营影视公司太少，风投看好一线大规模的公司，那么小型和中型公司呢?

　　支招：根据自身情况选择投融资渠道，要么做出规模，要么选择在某个领域做专。

　　杨晖：上市也好，被别人收购也好，都是一些手段，我觉得不管用什么方式，最终都会形成一个产业，中国现在还没有内容供应集团出现，未来那么多的平台、渠道，它们需要的是什么呢?优质内容。应该形成一个合理的产业链，它不再是梨形结构，而是个柱状或者是一个长方形。内容会越来越被需要，自己的成长是比资本更重要的事情。当然，资本能带来很多方面的优化，规模的壮大一定要借助资本的力量。但我们需要先把自己做好，在环境成熟后，各方面条件匹配之后，在一个合适时机，才会实现资本和内容产业价值最大化的呈现。

　　王冉：现在看影视行业的趋势，融资规模是越来越大了。以前都是几百万至1000万美元，现在动不动就3000万~4000万美元。我相信，在第一轮投资过后，投资公司不会再投给一些制作能力有限的三线制作公司，会更多地关注一线，或准一线的影视公司，并帮助它们做大。这对整个中国民营影视公司来讲，未必会出现遍地开花、处处有资本的局面。

　　未来，我比较看好的一类公司是有相当大规模的公司，如保利博纳、小马奔腾;还有一类就是做类型片的，专心把这块市场做好，形成一个比较稳定的产出模式，比如：每年出一部爱情主打片、或者保证一年有3部动画电影，这类公司将来被大的企业整合还是很有价值的;而比较没有价值的就是看什么火就去拍什么的。

　　对于一些小公司，我的建议是：影视制作是个比较辛苦的活，不是靠忽悠就能忽悠出一片天来。第一要脚踏实地，扎扎实实拍出好的作品来;第二是在这个产业要有一个清晰的战略定位。这应该是一个坚定的策略。

　　记者观察

　　民营影视：我为内容狂

　　民营影视制作商遇到的种种困境，其实是整个大文化产业都面临的问题。尤其是在三网融合、新媒体日新月异的大潮冲击下，传统意义上的民营制作商如何突围与应对，是他们面临的最大挑战。起家于节目内容的民营制作商，还需要在内容上寻找突围之矛。

　　李静的节目，从起家的《超级访问》，到后来的《美丽俏佳人》、《非常静距离》，之所以很受各类传播平台(包括电视及网络)的青睐，用她的话说：只要你能做出很好的内容，你就可以很牛，就有了谈判的条件;比别人快一步，给观众最新鲜的东西。而新和快，都是要以优质内容为支撑的。

　　上海唯众对自己商业模式的规划更为清晰，即基于优质内容的跨媒体整合运营商。从《波士堂》到《谁来一起午餐》、《我为创业狂》，再到线上创富大赛、线下创富路演，都是在用内容来整合渠道，并延伸着自己的产业链。在上海唯众总裁杨晖看来，中国目前还没有内容供应集团出现，未来那么多的平台渠道最需要的就是优质内容。因此，她甚至自信地认为，我们只能是越来越被需要。

　　从这些影视制作界先行者的经验或探索路径可以看出，无论媒体形式如何变幻，内容将是核心竞争力，同时也是一个企业长期傲立于文化产业的关键性优势。正如德勤中国文化娱乐行业领导合伙人王新艳所预测的那样：民营影视发展的一个方向，是要通过持续做强“内容”来实现价值链的延伸和完善。