创新工场改变了我们什么？

　　自从李开复创业的那一天起，他和他的创新工场就注定是中国商业社会中的一只“出头鸟”。李开复是个善于制造话题的人。从高调地从谷歌离职到出版自传再到创新工场的成立，以及在之后持续不断地与科技领域的新闻点和焦点人物的紧密结合，让他一路走来从没缺少聚光灯的关注。

　　他也是个深谙新媒体传播能量和传播技巧的人。在新浪微博还在内测时就成为了第一批名人用户，如今，他已经成为新浪微博平台上商业领域最有影响力的商业人士，近1000万的粉丝数量让无数圈内大佬难以望其项背。

　　他还是个对青年人和商业圈子都有着巨大影响力的人，在大学生群体中人生导师的形象使得他的创新工场在刚一创立甚至连项目都没有的时候就能收到纷至沓来的7000多份简历;而在商业圈中，他的人缘和口碑也聚拢了一大批朋友，他们从掏钱支持到紧密合作，以及到“微博打仗”的站脚助威。

　　但最显眼的还是，李开复是个不回避说出理想的人。他会对媒体毫不讳言地表述希望创新工场的愿景是可以作为一个推动中国科技创业文化和发展模式演进的关键力量，他的理想是想让年轻人创业成本更低，创业成功率更高、甚至想让创业者们拥有他和创新工场所推崇的更好的企业文化……

　　但是，在中国这个崇尚“闷声发大财”的商业社会中，任何一只“出头鸟”都不是那么好当的。创新工场最初两年一直在被人注视的过程中走来，有人盼望着他的成功，同样也有人在等着他跌倒。

　　现在，我们可以看到的创新工场的成绩单大概是这样的：截至2011年11月，创新工场投资孵化了超过30个项目，其中10个项目进入A轮，融资规模从500万到1000万美元不等;两个项目被收购，其中魔图被百度收购;有两个项目最终失败关闭。

　　而从吸引融资的层面来看，从创业初期郭台铭等朋友支持的 1500万美元启动资金开始，创新工场已经募集了1.8亿美元基金，投资者包括Foundation Capital，联发科，投资Facebook的DST等国际著名的投资机构。

　　这更像是一个阶段性总结，因为创新工场的价值还需要通过旗下更多优秀创业公司的商业成功来印证，而这还需要2～3年的时间才会真正体现出来。现在唯一可以确认的是，创新工场已经走过了最初最艰难的时期，开始赢得了主流投资圈和创业者的认可。

　　对于李开复的理想和创新工场的愿景而言，这两年或许可以定义为在其推动中国科技创业的愿景下迈出了比较靠谱的第一步。

　　但是这一步，首先是改变自己。

　　“孵化器”模式的困境

　　客观地说，虽然李开复离开谷歌中国是个很顺理成章的事情，但创新工场的成立和成立之初的孵化器模式，算不上一个特别深思熟虑的选择。实际上，这些选择是在2009年下半年被很多外部的事情所催熟的。

　　2009年是个暗流涌动的年份：在中国，PC互联网时代最大的几个平台级公司开始浮出水面，但整个产业的创新正进入低潮期;而在大洋彼岸。

　　Facebook和Twitter的张力越来越强，而科技博客对新生事物Groupon和Foursquare模式的讨论不断刺激着国内创业者兴奋的神经，与此同时苹果在iPhone上引爆的移动应用机会也开始逐渐显现出来，谷歌的安卓生态系统也开始进入爆发的前夜;实际上在国内，关于社交网络和移动互联网将引领下一个10年的声音已经开始在一些会议等场合出现。

　　“一方面是看到移动互联网的大趋势，同时创业成本也到达了一个历史新低，我想我应该出来做一些更令人兴奋的事情。”对于李开复而言，在48岁选择创业之前几乎一路高歌猛进给了他强大的自信心：学生时代他就是华人计算机领域最优秀的科学家之一，职业生涯中又经历了苹果，微软，谷歌这些最酷的科技公司。

　　他和其伙伴汪华等人脑中都有很多创意和准确的行业判断，他们希望有人能把这些想法和对大势的判断落实为产品和项目，让这些想法与优秀的人结合，去产生真正的价值。

　　他当时相信，有资本，有人，他们一定可以孵化出优秀的产品。而这种对行业的判断和对创业者的辅导，可以让创新工场比单纯投资的VC获得更高的股权，也能获得更高的成功率。

　　2009年夏天，当李开复萌生了创业的想法时，和他有着20年交情的郭台铭给予了全面的支持，在那之后，李开复又去找到了华裔风投大鳄、美国中经合董事长刘宇环，在得到了刘宇环这样的华人风投圈教父级人物的支持之后，很快地一家又一家投资就陆续敲定。“这个事情就开始启动了”李开复说道，一如他过去多年来水银泻地般的顺畅和快速。

　　但是，“孵化器”这种想法很快就遭遇了挫折。

　　2009年9月7日，就在从谷歌离职不到一周之后，李开复宣布了他启动的创新工场，和他当年从微软闪电加盟谷歌以及从谷歌离职一样，媒体铺天盖地的报道让创新工场从创立之日起就赚足了眼球和关注。“但说实话，热闹过后就是门可罗雀，我们4个创始人就坐在那里开始大眼瞪小眼，考虑下一步该去做些什么。”李开复说。

　　尽管刚一成立就收到了7000多份简历，也有很多创业者慕名而来，“但是大都是一些做皮鞋的，飞飞碟的，甚至还有些建武术馆的，有些真的非常不靠谱，但是我们也在听也在想，这些创业方案是不是能转一个方向。因为实在没什么选啊，所以当你选择不多的时候只能饥不择食，不过最终也没有能找到一个可以投的案子。”李开复回忆道。

　　随后校园招聘的开始让创新工场招到了10个左右的技术人员，加上校园招聘的实习生也陆续进入，创新工场开始变得热闹和有生气了起来。不过在寻找合适的投资案子方面，依然没有大的进展。作为投资新兵，创新工场与那些看起来比较靠谱的创业者经常会遭遇这样的对话。

　　“我们是个创业孵化器，有没有兴趣参与进来?”

　　“我的团队本来就很棒不需要孵化的。”

　　“我们可以给你资金上的支持啊。”

　　“钱我自己就有一些，而且VC们都愿意投资我。”

　　“其实除了资金我们还有一些非常具体的帮助。”

　　“好啊，我要招聘，我要做财务，法务架构……哦，你说你能帮我介绍律师，那我自己就可以去找啊，你们的服务我也看不到嘛。”

　　在创新工场初期，一些相对成熟和有经验的创业者，恰恰对于创新工场的孵化器模式并不认同。在他们看来，创新工场的孵化就是李开复、汪华几个经验丰富的人来指导创业者怎么做产品，对于那些摸爬滚打多年的成熟创业者，这并不那么关键;更何况创新工场在孵化的初期还要占有比其他VC更高的股份，这对一些成熟创业者来说就更无法接受了。

　　在他们看来，那时的创新工场要资金没资金，要服务没服务，只有一些创业者并不急需的孵化和自己股份的损失，实在不是一个让他们心动的合作伙伴。

　　这个时候，李开复等人只好一边继续碰壁，一边开始充分利用招来的毕业生和技术人员，真正成了“工场”——开始自己定方向，搭团队，做产品了。

　　“实际上，当时就是这么简单，把开复的想法，汪华的想法体现在产品中。创新工场最早招来的全是技术人员，而最开始的产品就是落实他们这些创始人的想法。”创新工场COO陶宁回忆说。创新工场最初的点心和豌豆荚等产品很大程度上就是这种模式的体现。

　　李开复知道他们必须用这样的方式做出几个成功的产品，才能吸引外部VC和成熟创业者的关注和认可，但这种早期思路带来的直接后果就是几个创始人在扮演投资者、孵化者角色的同时，还要亲历亲为的作为产品经理参与到这些项目中去。

　　这种创始团队分饰多重角色的模式让效率变得低下，以至于最初创新工场留给外界的印象就是一群有经验的人和刚毕业的大学生“过家家”，那时候的创新工场更像是一个有着好几条产品线的工场而不是纯粹的投资机构。这种定位和模式上的痛苦纠结也成为其后创业第一年里创新工场的主旋律。

　　从学生时代起就几乎一直一帆风顺的李开复在创业一开始就遭受了打击，一时间他也很难理解创新工场这个在他看来将能够改变中国青年创业环境的孵化器模式，为什么到了这些创业者面前就没人买账?是他们对自己的价值判断过高?还是这种孵化器的思路出了什么问题?

　　其实，创新工场面对的最大问题就是自己也是一个创业公司，一个对公众有知名度，但是在商业领域一没足够声誉，二没足够资本，三没成型体系的初创企业。甚至对李开复本人也是如此，他在别人眼中依旧处在科学家、职业经理人和“人生导师”的光环中，在商业和投资领域他还什么都不是。所以其孵化的价值根本不可能被优秀的创业者所认可。

　　雪上加霜的是，在寻找创业者处处碰壁的同时，创新工场也遇到了财务的困难。“初期的1500万美元的启动资金郭台铭、柳传志、俞敏洪等这些朋友都很爽快地答应了，但是美元转化成人民币基金还需要经过另外申请公司的流程。”李开复解释说。

　　业务碰壁加上资金到位的缓慢困难，让创新工场在成立3个月的时候士气跌到了谷底。“那个时候创新工场实在是太苦了，发工资都成了困难，开复自己的钱就不用说了，连汪华等人自己的钱都快拿光了，一些员工实在扛不住就忍痛选择了辞职。”创新工场COO陶宁事后回忆道。

　　“的确，创业的前3个月就是不断地碰壁，到了2009年的10月底点心和豌豆荚这两个内部项目启动，这些项目开始做到一定规模了我就尝试去融资，很多人说有兴趣，但是都在观望，没有人愿意投资，所以那个时候确实有些运作困难。”李开复说道，他开始意识到必须要在这条全新的路上重新开始。

　　自我改变

　　2010年夏天，曾在Microsoft、IBM、Google等公司的中国和美国总部负责运营工作，并刚在耶鲁读完MBA的陶宁加入了创新工场并担任COO。这位女COO加盟后的第一件事情就是推动创新工场开始对自己在过去一年里从定位开始进行反思。

　　陶宁记得自己入职之后召开的第一次内部会议主题就是讨论创新工场的落款问题。“我们应该是个投资机构，还是孵化器，还是其他?我认为弄清这个很重要。”陶宁说道。

　　在那之前，李开复也一直苦恼于团队同时分饰创业者、投资者、孵化器几个角色的无奈。早期投资加孵化器的做法固然让创新工场因为概念新鲜获得了更多的关注，但是这种定位的不清晰却造成了业务上的难以专注。

　　这种模式造成的直接后果是早期的内部项目更多是作为一种想法的实现，这就决定了创新工场必须要在孵化和投资的同时参与到项目中去，这不仅有人员上的捉襟见肘，同时缺乏专业的人才管理也让早期的几个项目一直不能进入到发展的快车道。

　　要先改变创业初期的低效和混乱感，创新工场必须和这种初期的产品模式说再见。陶宁的出现，让创新工场有合适的人才来重新梳理内部架构，从内部培养创业者向从外部吸引创业项目转变。

　　“汪华是个天才，但他是那种爱因斯坦型的，我比他还稍微有组织一点，但是组织也不是我的强项。创业第一年有很多COO的角色都要我来扮演，我肯定做不好，后来我发现自己越来越多的时间都花在组织架构和运营管理上，这肯定是有问题的。直到2010年8月陶宁读完MBA过来，为我们的运营和组织带来了巨大的变化。”李开复说。

　　决定开始放手内部项目的管理之后，寻找专业的管理者就变成了当务之急。“但在寻找合适的人来担任这些产品的CEO和管理层的时候遇到了困难，一个是愿意来的人可能并不是我们认为最合适的，同时由于项目本身还是很早期阶段，我们欣赏的管理人才也未必愿意来。”陶宁回忆道。

　　不过在创新工场的关键时刻，李开复早年建立的人脉和影响力最终还是让事情变得峰回路转。

　　“一个很关键的节点就是富士康帮我介绍了夏普，当时我就飞到了日本去，跟夏普去谈有没有可能在智能机上去用点心。点心当时刚做，基本什么也没有。正好他们的副总裁跟我认识将近20年了，当时在苹果做Apple Newton的时候也是有过一段合作;然后富士康又推荐，他就觉得可以试一试合作，本身他也觉得创新工场的品牌不错。”李开复说。

　　“我当时跟他们说中国市场需要有一个本土化的符合中国人使用习惯的操作系统，这个操作系统应该容易使用，符合中国人拨号方式，然后考虑到中国众多年轻人手机要做的相对低价，因为中国没有那么多运营商的补贴，所以价位很重要。

　　要做一个相对低价，容易使用，适合年轻人，娱乐性强并且汉化的好，符合中国人使用习惯的智能机，虽然我们还没做出来，但是我们知道怎么做。加上之前富士康的关系，当时说完这些之后夏普就答应了合作。”夏普的订单对于创新工场来说是一个关键的转折。在李开复看来，拿到夏普的订单回来之后点心就比较好招人了。

　　2010年春节之后，来自百度无线的张磊和腾讯无线的游敏丽的陆续加盟并负责点心项目让李开复和汪华他们终于可以彻底撒手，而不像以前分别饰演创业者、孵化者和投资者三个不同的角色。