浅析无锡广电的制播分离改革

　由于历史沿革，广播电视作为党和政府的喉舌部门与行政单位，形成了事业型和计划型的管理发展模式，城市广电传媒尤其突出。进入新时期以来，城市广电政策资源稀缺、市场空间狭小等传统劣势愈发明显，通过体制改革提升活力和竞争力的内部冲动尤为强烈。在发展的语境下，制播分离改革就成为城市广电转型的战略支点。

　　一、无锡广电的制播分离改革实践

　　无锡广电集团是中国首家城市广电集团，可以说是改革的“吃螃蟹者”。集团自1999年成立以来，在宣传与经营的专业化运行上进行了持续的探索。2004年3月，国家广电总局将无锡广电列为集团化改革的试点单位，并批复了集团的改革实施方案。自此，集团的改革遵循“将广电划分为公益性事业和经营性产业两大部分，并对事业和产业实行分类管理、分别运行”的总体原则，不断深化推进。通过改革，形成了“一个集团、两大体系，统分结合、协调发展”的新型管理运行架构，一方面实现了集团对重大决策管理的集中统一，一方面实现了公益性事业与经营性产业的分别运行，成为无锡广电新一轮制播分离改革的发端。这一阶段，无锡广电的制播分离改革主要在广告、影视剧、演艺活动等方面展开。

　　1.实行电视广告总代理。2003年底，集团所属无锡广电广告有限公司对电视广告实行总代理经营。所有电视频道都不经营广告业务，由集团通过收视率、市场份额、广告吸纳量等指标对其进行考核。

　　2.联合江苏省内其他十二家地市级电视台，成立江苏城市联合电视传媒有限责任公司，进行影视剧的采购。

　　3.将原来混杂在各频道（率）中的文艺、体育、专题等资源剥离出来，成立演艺中心，组建广新影视动画公司、星辰演艺公司、星汉影视制作公司等，运作大型活动、影视剧、专题片及相关业务，实行专业的市场化运行。其制作的演艺类、专题类节目及体育转播等，均需核算相关成本。在电视频道播出时，均需结算频道资源占用费用。而这些部门制作的大型栏目《明日之星》、专题片《无锡名人系列》等一系列内容产品也作为商品，由集团收购后在各电视频道播出，取得了良好的社会效益和经济效益。

　　4.发展新媒体业务。开发数字移动电视、手机电视、网络电视等新型媒体业务，其内容提供均采用委托制作方式。集团太湖明珠网站开通的专业网络频道“明珠宽频”，已实现了无锡所有电视频道、广播频率在网上的实时播出，精品推荐节目在线点播，以及所有广播电视大型直播活动的网络直播。手机电视也可点播收看无锡电视主频道新闻节目等。

　　5.推进企业化机制创新。在内容产业、后勤服务等相关部门全面确立企业化运作机制，逐步面向市场，自主经营，自负盈亏。新媒体、动漫开发服务业务经营均在起步时即建立现代企业制度。近年来，集团已建立起无锡热线网络传媒有限公司、无锡广新影视动画技术有限公司等一系列规范的市场化运作平台。

　　2006年，集团被列为江苏省文化体制改革试点单位。2007年，集团实现“管办分离”，成立无锡广播电视台，与集团两块牌子、一个机构。这一时期，文化体制改革已进入新的阶段，新一轮制播分离改革的诉求已转向整合广播电视传媒产业资源，构建具有竞争力的传媒市场主体，实现广电传媒宣传与经营能力的快速提升。

　　这一阶段，无锡广电改革的重点是进一步明晰宣传与经营“两分离”的管理运行格局，其核心是在牢牢把握舆论导向主导权的同时，塑造市场主体，即“制播分离，转企改制”。主要内容是在确立一个决策管理主体，实行集团党委统一领导的基础上，一方面对广电新闻传媒事业性资源进行统筹调配、统一管理，承担新闻宣传任务；另一方面，进一步整合经营性资源，组建无锡广播电视发展有限公司，将从事业体制中剥离出来的广告、非新闻类节目制作、影视剧制作、新媒体、移动电视、动漫制作服务等所有经营性资源，全部注入该公司。公司注册资金2.8亿元，下辖12家子公司。

　　二、无锡广电制播分离改革产生的效应

　　我们始终认为，以制播分离为支点的体制机制改革的根本目的，是增强舆论引导的能力和媒体宣传的影响力，增强媒体文化产业发展的能力。通过改革，无锡广电逐步探索出一条宣传与经营两分开、两手抓，不断增强舆论影响力和产业竞争力的新路子，取得了积极的成效。

　　一是舆论宣传“主阵地”地位进一步巩固。经营性资源的剥离使宣传部门能够安心从事新闻宣传。在集团统领下，产业与宣传体系良好的协同，使宣传平台有效得到了产业的反哺，有效提升了媒体建设水平。集团以“新闻立台”的理念引领媒体建设，几年来已经形成了时政新闻、民生新闻、新闻评论、新闻故事、新闻服务、新闻访谈等完备的新闻节目形态，实现了新闻主频道24小时全天候播出，实现了主要新闻栏目的常态直播，实现了重大活动和重大新闻事件的现场直播。无锡电视自办新闻日播时间由2002年的不足半小时延伸到目前的6个多小时。集团品牌影响力显著提升。无锡广播在当地的平均市场份额超过80%，占据绝对优势。电视黄金时段在当地的市场份额保持在45%以上。无锡电视被评为全国“区域创新电视媒体十强”；电视新闻综合、都市资讯频道和广播新闻、经济、交通、音乐频率均入选全国城市“广电地标”第一阵营；新闻综合频道入围“2008中国区域电视频道十强”；无锡新周刊被中国广播影视报刊协会评为“全国知名品牌改革创新示范单位”；太湖明珠网站被评为全国“最具潜力电视台网站”、2008-2009年中国20大最有影响力地方网站；近年来先后有六个栏目获评“江苏省十大名优专栏”。特别是2009年，党委领导下的宣传管理机制的进一步健全，使新闻宣传指挥体系更加成熟，资源整合效应更加优化，无锡广电策划了“信心无锡”、“转型发展在无锡”、“辉煌60年”等20多个重点主题宣传，圆满完成了第二届世界佛教论坛等一系列重大宣传任务，无锡电视全天无锡市场份额在网内所有收视组团中跃居第一。二是文化产业“主力军”作用进一步强化。产业资源从事业体制中剥离，有效释放了其内蕴的活力，解放了广电传媒的生产力。从2003年开始，集团产业经营创收保持了年均1个亿的高增幅。2003年至2008年，集团经营创收总额从4.3亿元增长到10亿元，增长了317%，集团资产总额从8.37亿元增长到23.24亿元，增长了 266%。集团形成了广告、演艺内容、影视文化、数字网络、新媒体产业、动漫游戏创意产业、资本经营等7大产业板块。近几年集团实现文化产业投入累计16.85亿元，完成无锡市委要求的“十一五”期间广电文化产业投入20亿元目标的84.25%。通过近年来的快速发展，无锡广电集团无论是创收规模还是资产水平都已位列全国同类城市广电前茅，成为无锡文化产业发展的领军力量。2009年，无锡广电在金融危机影响扩散、城市广电压力加大的不利形势下，产业经营实现了11%以上的增幅。

　　三是管理运作机制进一步完善。公益性事业和经营性产业两大体系的明晰，使集团管理体系能够科学设置，管理运作的专业性、精细化程度显著提升。近年来，集团以企业化管理为导向，在人事、考核、市场运作等方面实施了一系列机制创新。深化干部人事制度改革。在全集团范围内全面实施人员聘用合同制管理。全面实行干部竞聘上岗、职工双选聘用。实现了能上能下和广泛交流的良性择优机制；创新考核分配制度，打破级别、身份界限，全面实行企业化的考核分配体系。建立按岗分配、绩效挂钩的三大分类考核体系，产业部门与经营指标挂钩，确定目标奖惩。宣传部门与收听收视率、广告吸纳量、宣传质量挂钩，专项考核。

　　三、无锡广电制播分离改革的关键环节

　　1.统筹把握，统一领导。制播分离改革的核心环节是把经营性资源从事业体制中剥离出来，通过市场化运作，转换运营机制，增强发展活力，提高广电传媒专业化、社会化和规模化、集约化生产水平。实现这一目标，前提必须是党委的统一领导，这是新闻媒体的喉舌性质决定的。党委必须在广电事业和产业发展上牢牢把握和行使最高决策权，包括媒体管理、舆论导向、干部任免、资金统筹、经营发展等重大问题决定权，这样才能将宣传与经营牢牢掌握在媒体集团手中，做精宣传主业，做大经营产业，经营为主业服务，实现宣传与经营协调发展。

　　2.依托资源，优化重组。制播分离的表面是业务的分离，实质是资源的分离。只有对资源合理配置，才能更有效地发挥资源的效益，实现改革的目标。为此，集团在改革中注重理清资源，实施深层次、结构性、系统化的整合。相继实施多次战略性节目改版，重组宣传主业资源。全面重组了电视频道的定位、功能和栏目架构，调整完善了广播频率的专业定位。进一步强化资源的投入产出意识，集中力量精办主打栏目，贴近市场重新策划节目编排。媒体主业资源的优化重组使无锡广电节目提升了质量，打造了品牌，赢得了市场；将混杂于原有各频道（率）的文艺、专题、媒体活动和影视生产等内容产业资源实施剥离，按照产业化发展的要求统一整合，调整内容产业资源。大型媒体活动、影视剧生产、专题片制作等相关资源效益得到了充分发挥；在对全市城乡广电网络资源大规模整合的基础上，重组新兴产业资源。

　　3.面向市场，做大做强。改革的根本目的是增强广电传媒的市场竞争力。无锡广电敏锐地把握住改革的目标，在做强做优宣传主业的基础上，通过改革挖掘自身产业潜力，提升市场竞争力，实现了一系列突破。广告产业创收总额从2003年的1.88亿元增长至2008年的5.17亿元，保持了高增幅，位列全国城市台第一方阵；演艺内容产业包括大型文化演艺活动、影视剧、专题片摄制、文化艺术展览多头并进。2003年开始创办的“无锡广电文化活动周”举办7届以来，已推出媒体活动、演艺晚会等200余场。集团星辰演艺传媒公司占据了无锡市85%以上的演出票务市场。集团年运作大型文化演艺活动60场以上，营业额超过1200万元。近年来集团摄制了大量专题精品，包括获评中国电视文艺“星光奖”的《中国紫砂》、《黄河戏话》、获评中国电视纪录片大奖的《百年锡商》、文化界高度评价的《徐悲鸿》、《路漫漫其修远》等；影视文化产业近年来自主或投资合作，拍摄制作了《人到中年》、《出水芙蓉》、《我们仨》等二十余部电视剧、广播剧，投拍的电影《盘尼西林?1944》荣获俄罗斯战争题材国际电影节电影新作奖，动画电影《快乐奔跑》获第13届“华表奖”优秀动画片奖，广播剧《收获阳光》获2007-2008年度中国广播影视大奖—广播电视节目奖；数字网络产业2008年创收达3.85亿元，是2002年的6.8倍。在江苏省广电网络整合中，无锡广电网络板块资产以9.36亿元的评估价格进入江苏省广播电视信息网络股份有限公司，成为大股东之一；新媒体产业以地面数字电视、互联网产业为重点。依托太湖明珠网站开拓互联网相关业务，开通了专业网络频道“明珠宽频”，于2005年与中国联通、中国移动分别合作，在国内同类城市率先推出流媒体手机电视，推出江苏省内惟一由广电主办的“手机报”，用户已达8万户左右。与清华大学、华视传媒等合作，在省内率先推出数字移动电视。目前已覆盖全市1500辆公交车，拥有4000屏播放终端，成为无锡最大的户外电视媒体，年创超1000万元；动漫游戏创意产业依托无锡国家动画产业基地，在原创生产、公共平台建设等方面打造领先优势。2009年基地原创动画生产达19200分钟，位列全国第二。集团还投资近20亿元，依托无锡动漫公共技术服务平台，积极推进无锡数字动漫创业服务中心建设，打造无锡文化创意产业的标志性文化工程，为全市数字动漫产业发展提供支撑和龙头。

　　四、无锡广电深化制播分离改革的下一步

　　1.加强新闻中心建设。将新闻中心机构、职能与总编办公室剥离，由新闻中心直接管理广播新闻频率、电视新闻综合频道。新闻中心剥离重组后，职能更加明确纯粹，组织、协调、指挥作用进一步强化，主要为集约重大新闻宣传的策划，集约重点主题宣传的组织，集约突发事件的报道，集约大型新闻行动的实施，集约时政类对外对上新闻宣传，集约时政、财经、社会及其他相关新闻的采制。

　　2.深化传媒资源的整合。抓好多媒体资源的整合，实行跨地区、跨媒体运作，充分学习借鉴上海文广“第一财经”将广播、电视、网络、平面等资源整合运作的成功经验，结合发挥太湖明珠网的优势，对集团媒体内容、技术、人力等相关资源进行有机整合，组建无锡网络广播电视台，打造多媒体、跨区域的新型传媒业务形态。

　　3.加强制播分离技术平台建设。结合广电传媒中心智能化建设和传媒资源整合要求，加快推进媒体资源管理系统、新闻决策指挥系统、全台网等的建设，一方面为制播分离搭建资源存储、供给和管理、调配的平台，一方面实现广播、电视宣传资源、平面宣传资源、网络媒体宣传的深度融合，推动集团内部广播、电视、平面、网络“全媒体”综合运作。

　　4.深化广播管理运作机制改革。对无锡广播的资源深化整合，对管理、业务架构进行调整，进一步强化广播中心作为播控中心的统筹作用，对无锡广播的节目、经营、技术等工作进行管理、考核，加强广播的整体运行。组建无锡广播传媒股份有限公司。并对各广播频率广告资源、业务进行剥离、整合，由广播传媒股份有限公司统一代理经营，打造统一的价格、政策、市场体系。

　　5.推动相关栏目、频道整体制播分离改革试点。对无锡都市资讯频道方言栏目剧栏目《大话阿福》进行制播分离改革试点。组建节目制作公司或栏目剧工作室，以市场化方式进行栏目剧创作、拍摄等，在建立统一的评估体系的基础上，制作公司或工作室与电视频道间通过委托、合作、招标等机制，建立起相应关系。

　　6.加快转企改制步伐。对集团大型活动、专题制作等相关产业部门加快现代企业制度改造，组建无锡广电星辰演艺有限公司、无锡星汉影视制作有限公司，以完全市场化方式推动资源整合，建立强势市场主体，形成相关产业的集聚效应，为制播分离搭建良好的内容平台。7.培育广电骨干文化企业。全力建设无锡数字动漫创业服务中心。重点围绕打造“无锡动漫产业展示平台、公共服务平台、数字图书平台、培训平台”的要求，完善政策支持、孵化培育、研发设计、会展交易、文化休闲等功能，建成省内领先、全国一流、业内有一定影响的现代数字动漫创意产业服务中心。