广电传媒行业未来发展存在的六大瓶颈

　　在最近十年当中，广播电视台方面从未停下改革的脚步。但经过如此多的尝试之后，实际问题并没有得到多少解决。这就需要我们首先认清改革中存在的几种问题：

　　瓶颈1：信息管理

　　我们的信息意识严重滞后。已有的数据和信息没有系统储存记录，需要时抓瞎，更不善于调查统计更新数据。

　　每个栏目、节目除了内部评价之外，市场效果究竟如何？我们完全不了解，有的栏目创办初期很出色，但之后有所下降，而我们不仅不能及时了解从而应对调整，甚至一年两年没有一个有效的调查，长期重复固定的套路。

　　我们的节目播出后有多大比例，多少内容被有效收看？观众群结构如何？忠实度如何？我们的编采队伍在新闻一线的职业形象美誉度如何？广告市场回报率与客户满意度如何？这些举不胜举的问题亟需由专门机构长期不间断进行调查，并以程序化的方式对数据进行处理，然后提供给决策层或相关单位参考调用。

　　许多知名电视台长期注重自身形象的宣传，甚至每天的播出过程中，大时段、多篇幅的反复播出自己的宣传片和节目预告片花；利用多种手段炒作自身，将广播电视经营动态等信息以各种方式进行自我包装；通过强大视听信息量的视、听传播手段，具有感召力强的独特优势，在极短时间内让观者被动而注意力集中的接受大量信息。

　　而我们，几乎还在沿用十几年前已陈旧不堪的宣传片翻来覆去的放，实际是对自我形象的一种摧残。同时，各个栏目也鲜有自我预告、自我宣传。很难想象，自己都不重视自己，怎能期待别人的重视。

　　瓶颈2：制度管理

　　广播电视台现在共有多少时效上仍有效的制度？其中之间有无冲突、矛盾？该废止的是否已废止，该有效的执行情况如何？制度管理的现状如此下去，必然继续成为制约未来发展的瓶颈。

　　制度是企业的法律，制度建设就是企业的法治建设。古人云：法败则国乱。

　　海尔公司张瑞敏提出的斜坡球理论认为，企业是处于斜坡上的球，向下滑是它的天然惯性，没有力来支撑不会停滞不前，而是会下滑，要有一个由上而来的牵引力（即企业文化）和一个由下而来的推动力（即企业制度），才能向上运动。牵引力过大、推动力不足会出现管理泡沫，而牵引力不足、推动力过大则内部缺乏空间。

　　可见，这两种力是不可互替的。因此，即使强调企业文化，强调业绩，也不能以损害制度为代价。制度管理亟待加强，制度应当按照类似“基本法”、“行业法”的规律分类，对于约束范围广泛的基础性制度，要确保形式和实质上在日常工作中有所显现。

　　瓶颈3：考核评估

　　考核是专业性非常强的一项工作，通过初期任务下达和末期业绩评估，有效激励和督导中期执行者的工作行为。

　　平衡计分卡就是国外企业界比较先进的考核工具，但在中国鲜有成功的实践者，可见其专业性之强。其中最关键的就是定性、定量思维。任何一项完整的工作安排都应当可以判断做了没有做，完成质量如何。

　　事实上，没有什么工作不可以量化，而我们以往的工作计划常常是什么都难以量化。这就是下达量化指标的水平不强，需要进行考核方面的专业培训。试想，已然量化的工作指标，都常常未能有效执行考核，更何况只有原则要求而没有量化指标的工作任务，注定落不到实处。

　　不能有效考核，就像一场足球赛，不仅规则不科学不便于遵守，而且没人监督犯规，或者最终的比分都没人关心，这样的球赛踢球的没劲踢，看球的也没劲看，只有裁判能使之扭转。

　　瓶颈4：分配机制

　　分配法则是业绩与利益之间的传导链，分配与发展之间的矛盾是公有制条件下的特殊矛盾。因此，在事业单位比较凸显，而且复杂；国有企业的此种矛盾相对较小，私营企业分配方式就更加简单、有效。

　　可以说，利益分配对生产力起着决定性作用，相对于信息管理、制度管理、考核评估之类技术问题来说，利益分配直接影响员工态度，而态度绝对支配技术。一个态度积极的基层骨干创造的价值虽然有限，但一个态度消极的高级人才创造的价值则可以是零，甚至负数。

　　反观我们，作为电视事业发展的主导——一线编采人员，似乎通过多次的提高薪水，表面上增强了动力，但如果不拉大一线与二线之间的差距，不真正拉大干多与干少的差距，不拉大干好与干差之间的差距，这种形式上的提高，不会产生决定性的作用。

　　在事业单位的特殊体制下，升职被当作了嘉奖。很多优秀的一线记者并不善于搞管理，出于对他们找不到合适的奖励方式，草率的提拔为管理人员。结果，中层管理人员的管理水平被进一步稀释，基层优秀干将损失了，这实在是一举两失的下策，但这种观念的根还扎得很深，员工们削尖脑袋想当官，而不甘于经营好或寻找自己擅长的业务。

　　因此，一方面在争取建立更符合价值规律、市场规律的分配体制的同时，设立薪酬体系之外的机动灵活的分配、奖励机制作为补充似有必要。例如：台长奖励基金；立以名目和获奖规则的“创新奖”、“进步奖”、“劳动奖”、“贡献奖”等。

　　瓶颈5：人事关系

　　因岗用人、能上能下的原则已提出了许多年，但事业单位基本还是做不到，主要是因为“不好下”。如何合理规避体制对人事任免的负面制约，如何通过制度设计扬弃潜在的不适应市场的用人观念，或许是我们可能突破的瓶颈中最困难的环节。

　　华商报发行队伍中有条纪律是，不允许聘用报社内部人员亲属，这一条铁律背后包涵了十分丰富的含义；坚持这一条，也规避了很多复杂的问题。我们的人脉关系远比华商报复杂得多。人，是超越上述四项的独特因素。人的表现优则各方面矛盾皆不显现，人的表现不佳则再好的架构也虚弱无力。

　　杭州日报集团李建国社长的“事生企”理论是一个极大的创新，从机制上规避了难以逾越的人事身份矛盾，保留、冻结事业身份不再接收新人，将现有事业身份人员派出到新生企业，与原职务脱钩实行岗位聘任，与新的岗位效益挂钩，淡化事业身份而不是完全割断。这样相对矛盾要少很多，可帮助我们实现真正意义上的量材授职。

　　瓶颈6：办台内容

　　如何办台是我们主营的核心业务，节目作为终端产品是我们一切劳动价值的体现，观众就是我们所创造的价值的消费者。

　　因此，节目好不好？观众买不买账？这是我们全局产业最本质的提问，我们的事业大厦就建立在这个问题之上。如果公信力也是我们赖以生存的资产，各台的首要业绩应当确保此项资产的不断升值。

　　那么在看过上述的分析之后，您是不是对于广电传媒行业的改革发展历程有了更加深入的了解了呢？更多电视广告价格请继续关注媒体资源网。