酒仙桥，位处北京东北角，距离五环只有一步之遥，繁华热闹自然不及CBD、金宝街、三里屯等区域，却也别有一番洞天。搬至此地的汉威士集团（Havas Group)，在江湖上的地位颇为契合，纵然不像WPP、电通那样的广告集团身处风口浪尖，却也自得其乐。Havas“乐”在何处？如何能面对“4A已死”的江湖传言而处变不惊？近日，广告门记者走访了汉威士创意集团、灵智广告大中华区董事长林名正（Mason Lin）。 从海员到AE Mason最初的工作与广告相差甚远。因为在大学里学的是航海专业，Mason毕业后顺理成章做了一名海员，穿梭在各大海域。1984年，Mason正是“恰同学少年”的年纪，却在喀麦隆意外受伤。海员自然是做不成了，他不得不重新思考工作方向。 “本来我打算继续念书，正好看到广告公司在招人，是唯一不要求有专业背景的工作，我就去应聘，居然考了满分，他们就招我去了。”回忆起三十年前的情景，Mason颇有一种机缘巧合的感觉。1986年，Mason加入台湾麦肯，从AE做起，一直做了两年。 经过这两年的历练，Mason完全“沉浸”在广告业中。同时他也希望自己有所提升，便通过GRE和托福的考试，赴美国密歇根大学攻读广告学研究生——当时全美只有不到十所学校开设广告研究所。1989年，Mason顺利毕业后回到台湾，在JWT做了两年AM，服务福特汽车，之后加入The Ball Partnership。不久，灵智收购Ball，Mason也由此开始了他长达二十多年的EuroRSCG生涯。 作为台湾的“外省人”，Mason对大陆有很深的情怀。再加上他认识到台湾市场太小，很容易饱和，1993年，时任灵智台湾公司资深客户群总监的Mason请缨来到大陆，草创灵智广告。当时大陆还处于计划经济向市场经济转轨的时代，广告业尚未起步，有很大的拓展空间。 从当年只身来大陆的灵智广告首席代表，到如今的汉威士创意集团大中华区董事长。在“离开4A”似乎已成为潮流的今天，Mason选择坚守。其中的原因，一方面是感念集团高层的知遇之恩，另一方面，相比较WPP、宏盟这样的大型广告集团，Havas的体量并不大，用Mason的话说，“小有小的好处”，不论是反应速度还是弹性，Havas都有优势。“尽管集团小，但是从独立广告公司的角度来看，灵智已颇具规模，在北京，我们是Top 3的广告代理商，在上海也是前8位之列。" Mason补充道。 摈弃“老旧”心态 虽然久居高位，Mason依然保持着和一线员工沟通的习惯，即便是一些广告业新人，他都会打交道，了解每个人的优缺点是什么，工作问题在哪里；员工也对Mason开诚布公，只要在Mason有空的前提下，随时可以聊天、吃饭。他也会参与服务客户的会议，了解客户的需求。“我和客户之间彼此信任。客户愿意找我，即便有问题也是好事，有解决问题的余地；如果客户都不愿意找我，那就没机会了。”毕竟广告业属于专业服务行业，Mason身上看不到一些惯常的老板做派，随时配合客户部门的工作，他所欣赏的人才，也必须能力出众、与时俱进，能够满足客户的需求。如此以客户为中心的管理风格，和Mason出身AE，一路服务客户的以往经历，不无关系。 “与时俱进”是Mason格外强调的。“作为管理人员，要了解现在社会发展的趋势，公司运作才会有条不紊，如果以老旧的心态来管理是行不通的。”在Mason看来，这种心态不仅仅存在于广告代理公司，客户公司也会有。 所谓“老旧心态”，按照Mason的概念，与年龄无关，而是指心态和学习能力。如果心态不年轻，知识不与时俱进，在广告业就很容易被淘汰。Mason鼓励多让年轻人主导， 灵智广告上海分公司的新任首席创意官孙二黑，还不到40岁。“管理层要有足够的热忱，可以和年轻创意人对接，接受年轻人的想法，才能在当今的营销时代站稳。” 改变“老头心态”，也是Mason留住人才的一种策略。在Mason看来，如果多给三四十岁的一些人机会，早一些给他担当大任的机会，他的热诚便会高，更愿意留下来。“年轻人喜欢分享，喜欢表现自己，在社交媒体上非常活跃，所以要多给予他们空间去展示自己。” 前不久康宝莱Herbalife发起的比稿中，客户希望目标客户年轻化，所以公司安排了90后和80后去做创意和提案，客户对这样新鲜的创意很满意，比稿也顺利通过了。 芝华士25年的微电影 苏菲玛索主演S5广告 4A模式会有未来吗？ 其实，Mason所面对的最大的问题，莫过于传统的“4A模式”在新形势下面临的挑战。身处4A多年，Mason一方面信心满满，“4A在这个行业做了100多年，是专家。”“有危机总是好的，没有危机人真的会消亡。”一方面也认为，4A需要变革，4A的“管理方式落后，思维落后”，4A需要“以客户为核心，以实例解决客户的问题”。Mason理想中的架构，是以客户为核心，针对大客户的品牌成立专属团队并提供整套整合营销方案，量身定制；而针对小客户，可以将几个品牌组合在一起，构成一个团队，同样提供定制化服务。这样使反应流程简单化，4A的反应时间就会缩短。 事实上，Havas早就开始变革4A模式的努力，仅就中国大陆而言，1998年，灵智互动传播部门成立；2001年，灵智医学传播部门成立；2004年，中国灵智4D成立。以及在数字营销尚未发展起来之时，Havas Digital就已经成立。目前，Havas集团分为创意和媒介两大块，而Havas的数字化团队同时为这两大阵营服务。 而品牌建设，是Mason所认为的，4A的数字团队能够抗衡本土广告公司的一项利器。消费者从知晓品牌到发生购买行为，是一段旅程（Customer Journey），消费者在这段旅程中，在不同的场合，可以接触到不同的内容，各种碎片化的信息，促成最终购买。Mason认为，这些内容必须遵循品牌策略，这一点和传统4A时代是没有区别的，现在只是过程复杂了一些，接触点多了。“只要掌握这一点，即能以不变应万变，但过程并不容易，所以需要有大数据，因为数据太复杂了，然而内容还是内容。”而本土广告公司，更习惯的是借助热点话题做公关传播，“I Wechat therefore I Am（我微信，故我存在）”，刷存在感，偏离了本来的方向——存在感如果没有帮助销售或者建立品牌，是没有意义的。毕竟客户最在意的，还是用户购买和销售业绩。 Havas集团的自生式成长 从1993年到2006年，Mason在灵智先后担任了首席代表到首席执行官的各种职位，负责整个中国大陆地区的运作，开发了东风标致、东风雪铁龙、伊利等重要客户，将灵智在中国大陆的业务规模从1人发展到如今的800多名员工 。 目前，Havas集团旗下主要有Havas Worldwide灵智精实广告，分布在北京、上海、广州、香港、台湾；Havas Media负责媒介业务；Havas Digital主要负责数字营销；Havas Health主要做医学传播;还有FIELD FORCE；Arnold Worldwide成立于波士顿，在上海有设立亚洲总部，坚持创意与策略并重，100%全方位整合传播方案；博达主要负责财经公关等等。 此外，Havas旗下的创意热店BETC已进入中国，在上海设立了办事处。BETC总部在巴黎，位居法国前三大创意公司，身兼战略专家、设计师、建筑师、符号学家、人文主义者和工艺匠人等多重角色。 BETC的业务主涉及战略咨询、创意与执行者三个专业领域。 BETC为法国当地电视台CANAL+打造的广告 BETC为依云创作的广告 由此可以看出Havas与其它广告集团不同的经营思路：公司自生而非收购。进入中国这么多年，灵智唯一一次较大规模的收购，发生在1998年，1998年，因公司的发展需要，并购了当时中国最大的行销服务公司精实行销，成立了灵智精实。Mason介绍说：“我们并购是希望能够整合起来，首先会看业务有没有互补性、协同性；第二要看是不是符合公司文化，这一切都需要看时机和需求。但是现在的广告业市场，有的公司规模不够大，有些不涉猎数字营销，还有的公司要价过高，因此对于4A公司而言，如今并不是一个并购的最佳时机。因此我们并不急于用收购来扩大公司业务的版图，当然，如果有合适的对象，我们也会考虑并购。” |
