浅析电视台改革人事“准公司化”模式

     在我国传媒行业日渐市场化、产业化的大背景下，各家电视台进行全方位的改革。然而，伴随改革的深入，体制制约的瓶颈也日益凸显。这些电视台无不是政府行政管辖下的事业单位，其人事、财务、干部、资产直至节目等全部要素，都按照事业单位属性管理，与现代企业管理制度迥异不同。在国内事业单位属性体制没有通盘的、根本性变革的环境下，有些电视台单兵突进，深入体制改革，其中直接涉及员工经济利益和社会保障的人事体制改革，路径与效果究竟如何？

　　针对这一问题，笔者于2009年7-11月间采用书面问卷和约访相结合的方式，对国内部分城市电视台作了具有一定规模的专项调研。调研结果表明，在现有的事业单位人事管理体制下，一些东部沿海的城市电视台采用“准公司化”的人事管理模式改革原有的人事制度，取得了良好的效果。实践证明，这种人事管理模式，既是现阶段可选择的改革力度大、效果明显的改革路子，同时也具有跟周边人事环境互相弹性衔接的灵活性，并承前启后，为更进一步的人事改革作了铺垫。

　　电视台人力资源与人事体制现状分析

　　除了央视和省级台，绝大多数的城市电视台都是起步于上世纪80年代初期。目前各家电视台的人力资源状况，不再像办台初期那样年龄偏轻、文化层次偏低、专业水平偏弱。经过多年的学习与积累，各台已拥有熟练的电视专业队伍，专业技术人员在全台总人数中的占比多在50-60%以上；人才结构呈梯队化，其中初级、中级职称的年轻专业人员是基本力量，而各专业副高以上高级人才也占到相应的比例。同时，高校新闻传媒专业以及其它相应专业的毕业生，为各地电视台提供了充足的后备人才。大部分电视台员工学历70-80%在大专以上，本科以上学历的员工占40%以上，研究生学历的员工也在逐年增加。因此，电视台人力资源结构优化，开始呈现电视行业知识密集型、技术密集型特征。

　　但是，电视台“全民事业单位”的人事管理体制难以适应当前市场化竞争，其原因就在于“事业”编制员工的身份属性。对于市场化竞争而言，这种人事管理体制缺乏足够的激励机制和市场的应对机制，制约了媒体的产业化发展效率。面对这种弊端，尽管不少电视台近些年来尝试进行各种方式的用工制度改革，但大多数台都要在“编内”老员工与新进“编外”员工之间画出“红线”，新出台的各种改革措施只覆盖“新人”却不涉及“老人”，即通常所谓的“新人新办法，老人老办法”。这种双重标准的改革，必然导致 “老人”的积极性仍然无法调动，“新人”的工作激情与从业状态向“老人”靠拢，其结果是治“标”难治“本”，与改革初衷大相径庭。

　　“准公司化”模式的必备条件与主要做法

　　本文所指的“准公司化”，是考虑电视台是事业单位的人事体制现状，又参照了现代企业制度下的人事管理方法，两者结合，从中探索出一种阶段性、局部性、统一标准、有利对接的人事管理模式。所谓“阶段性”，即指台内正式“在编”员工，自改革之时到国家规定的退休年龄到龄前的整段工作年限内，其工作与待遇一律按照公司化管理，员工的就业资格、“事业”身份、晋升资历、原有待遇等全部“档案化”或虚化，留待到龄退休后仍可按到时的国家政策享受规定的退休待遇。这就基本保障了员工退休后的切身利益，纾缓了后顾之忧，有利于最大限度获得员工对改革的支持。所谓“局部性”，即指改革只局限在电视台（广电台）这一局部范围内，台内员工外调可完整带走“在编”身份与待遇，新进员工一律按公司化管理。所谓“统一标准”，即指全台员工，无论公务员、专业人员还是一般员工，一视同仁，不留死角。所谓“有利对接”，即指这一改革过程所涉及到的员工利益改变，与员工改革前、退休后、外调时皆可相互对接。

　　“准公司化”模式起始于本世纪初，尤其是在党的十六大提出“支持文化产业发展”之后。实行这种模式的电视台，打破了内部的身份壁垒，推行全员劳动合同制，在科学合理测算的基础上，依据量化、透明、可考核原则，重新实行定职、定岗、定编、定性等“四定”工作，并进而按照公开、公平、公正原则实行干部竞聘、员工竞岗。在此基础上进一步建立起新的、以岗位绩效为导向的员工薪酬制度，让个人劳动价值得到最大化体现，有效解决人员的合理流动，从而积极应对电视市场日益激烈的竞争。实践证明，人事管理“准公司化”改革，既是当前电视台市场化改革中最核心、最困难的部分之一，同时它的成功推进又成为提高自身核心竞争力的内在动力。

　　从一些电视台的改革实践看，“准公司化”改革需要具备几个必要条件：一是需要具备相应的内外改革环境，包括电视台管理者的改革观念，有急迫感、有推进改革的决心与魄力，以及上级部门的大力支持；台内员工对改革具备一定的心理承受能力等。二是需要具备一定的经济实力的支撑。人事改革中成本的增加，以及改革后人力资源投入的增长，都需要电视台具备前期的投入能力。这也正是一些电视台在近年来人力资源投入在投入总额中增长最快的选项之一的原因。当然这种投入，肯定能产生后劲，未来能获得更大的产出。也正因为此，人事管理“准公司化”改革，率先在苏州台、无锡台、扬州台、佛山台、绍兴台等取得成功。

　　“准公司化”模式的效果与影响

　　接近于现代企业人事制度的“准公司化”模式，打破了电视台员工原有的“保险箱”心理，解决了微观层面的个人工作驱动力和中观层面的业态组织重构这两大难题。当初步形成高效灵活运作的人力资源系统之后，电视台的竞争活力与诸方面效益就跟原先大不一样。这表现在三个方面：

　　一是在节目竞争中市场份额大幅度提升。各台充分发挥自身节目的本土化特长和贴近性优势，依靠充足的本地资讯、本土文化多样性和大容量传播民生诉求，成功地占有了节目市场的大量份额，甚至超过了央视、省级台和其它卫视台。像苏州台晚间黄金时段电视节目6年平均收视份额达到54.38%，2008年上述时段电视节目市场份额高达61.49%，堪称中国电视收视市场上的奇观。扬州台晚间时段电视节目6年平均收视份额达到了45.63%。（参见表四）

　　二是广告收入同步保持连年高速增长。如苏州台、无锡台、佛山台等电视广告都是连续5年以平均20-30%以上的高速增长，超过了当地GDP增长率，也远超一般城市台同年度广告增长率。（参见表五）

　　三是多元化经营持续发展。人力资源管理的高效灵活，使得这些台多元化经营与产业发展的决策执行力大为提高。除了广告经营，其它相关产业也成效明显。如无锡台开发新媒体产业，投入早，布点广，如今运行势头良好，已经形成了包括演艺、数字网络、动漫游戏创意、影视文化、资本经营等30多个产业集群，效益相当可观。苏州台2008年整体经营收入仅次于深圳台，其中广告业和其他新兴产业收益基本各占其半。

　　电视台人事改革“准公司化”影响深远，为下一步更深入的媒体改革做好了充分准备，也给媒体转制提供了现代人力资源管理的范本。